传统的内部创新已经无法使企业保持竞争活力，企业在把握客户的核心需求之后，将内外部进行系统开放，将各个环节开放给更多的合作伙伴，建立开放式思维，形成开放式创新的平台。
加里·哈默尔(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。
在两人合著的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
开放式创新的最终目标是以更快的速度、更低的成本，获得更多的收益与更强的竞争力。开放式创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。
● 全球化视野
放眼世界，全球知识创造和技术创新速度明显加快，新科技革命的巨大能量正在不断蓄积，能源、信息、生物、材料等领域正孕育着重大技术突破，科技成果加快向现实生产力转化，围绕产业升级和新兴产业的全球分工格局正在酝酿形成。
随着经济全球化趋势的不断加快，促进了信息、技术、知识、人才的跨国流动，推动了生产力要素和科技资源的全球配置。譬如，引进人才、引进技术以及开展国际合作等。同时，随着全球知识经济和信息技术发展，技术复杂度增加，传统的创新模式发生变化，创新组织呈现网络化、专业化的趋势，创新链条上的各个环节已不是在一个企业内部、一个地区内部、甚至一个国家内部完成；研究开发服务外包的兴起，加大了对创新服务的需求，致使小企业在创新网络中发挥着越来越大的作用。
与此同时，在经济全球化的大背景下，科技创新需要充分借助世界科技资源，包括技术、人才、资金等“硬”资源，也包括管理制度、科学文化等“软”资源，开放与合作成为科技创新的必然选择。特别是目前人类发展面临一些共同的难题，如应对气候变化、增加能源供应、节能减排和环境保护，以及影响人类健康的疾病等，迫切需要加强国际合作，开展技术创新与技术的推广利用；需要我们在更大范围开放创新，从全球视野寻求、整合、运用科技资源。
在经济、科技日益全球化的今天，创新也在悄然发生着新的变化——不仅打上了全球化的烙印，而且越来越显现出网络化特征。科技、经济、社会和文化等，都不断被整合进一个全球化的大网络之中。有人曾经提出以“五大流”的概念来表征全球化，即全球化是指人力流、物质流、资本流、信息流、知识流在全球流通和融合的过程。
的确，互联网打破了信息流动的界限，硅谷出现任何一种新的商业模式，似乎没有时间间隔就会传到中国，同时很快就会出现模仿者。比如说，在硅谷出现任何一种新的技术、新商业模式或者概念新颖的公司，几乎同一天就会有人在北京、上海或者广州、深圳的咖啡馆或者某个宾馆大堂里谈论并探讨创业的可能。
在一个全球化的时代，每一个国家的创新总是在同行甚至跨行、跨界来开展创新，是站在别人的肩膀上往前走的。所以对我们来说，一定要注重开放创新。
有国外研究者称，中国作为世界工厂久负盛名，并且名副其实。比如，在2011年，中国生产了全球90%的个人电脑、80%的空调、74%的太阳能电池、以及70%的手机。中国通常是全球供应链中最后、也许也是最无趣的生产组装线。最典型的代表就是创新总不在中国。
当然，中国在创新方面并非是乏善可陈，有的地方甚至已经获得国际领先地位。美国《福布斯》杂志网站最近发表文章，列出了中国8个在创新方面走在世界前列的行业。文章也指出，在全球供应链中，一些中国产业正在对服务和产品进行创新性开发，这是令人称奇的。中国有八大创新行业，它们为适应客户的需求，大胆创新，突破了全球其他强劲的竞争对手。这八大创新行业包括网络微支付、电子商务、快递服务、网络理财产品、廉价智能手机、高铁、水力发电和DNA测序。
关于电子商务的认识是，阿里巴巴成功在美国上市之后，美国人目前对中国电子商务市场的前景已非常明了。阿里巴巴就是一家创新公司，它将eBay的商业模式以许多巧妙的方式嵌入了中国市场。但是中国电子商务最具创新的一点，就是更加简单以及范围更广。意思是中国的电子商务和传统零售业基本上是交替进行的，比实体商店更快地将现代消费主义推广到发展中的农村地区，中国是个地广人多的大国。
许多高档品牌由于后勤供应不足，几乎没有渗透到中国，只在几大沿海城市开了少数店面。例如苹果，虽然第二季度在中国的净销售额高达930万美元，其在中国只有13家分店。于是中国除大城市以外的消费者迅速转向了网上购物，不再去实体商店。二三线城市的需求促使电子商务利润在2009年至2012年间年均增长超过70%，这是来自毕马威会计师事务所的研究数据。
关于廉价智能手机的认识是，对许多中国人来说，一台智能手机是他们上网的唯一方式，他们把智能手机作为职业和社交的核心，在这一点上远超西方国家。尽管苹果和三星在中国仍然很受欢迎，许多人已经开始转向廉价的国产品牌，以非常便宜的价格获得同样的装饰效果。
小米就是中国廉价手机品牌之一。小米以限时抢购手机的策略来获取公众的关注，同时以网络销售的方式维持低价，通过销售软件获利，而非手机本身。小米公司计划在2014年卖出6000万台智能手机，远远高于2013年的1870万台和2012年的720万。
小米的成果吸引了很多公司效仿，其中就有酷派, Oppo和一加。刚刚收购IBM的联想公司是中国颇具影响力的电子产品销售商，目前也开始在廉价智能手机营销中获利，其市场覆盖印尼、印度和俄罗斯。
以全球化的视野来看待无边界竞争，首先就应该从封闭的思维方式中走出来。我们都被太多浴缸里的灵感，一个苹果砸在脑袋上，或者突然有某天想要改变世界这样的故事所蒙蔽。其实想要创新，必须要先了解世界，对国内外所有团队的经验都应该进行学习。其次，要把全世界各种各样的资源纳入自己的视野，而不是闭目塞听、盲人摸象。
事实证明，对于那些抱残守缺者来说，互联网是丧钟，而对于创新者来说，互联网是福音。而当互联网深入到中国不太完善的传统产业中时，这种新的机会，以及新的结合，就会产生中国所独有的商业模式。
也许，互联网在中国颠覆会更彻底、用户更多、因而机会更大。如果仅以国内市场相比，中国肯定会出现比美国更大的互联网公司，不只是因为中国的互联网人口超过了美国，更因为互联网对中国传统产业的改变更彻底。
不论我们愿不愿意，地球村已经真正形成，大家都只能在这里进行商业竞争。所以，创新者必须具备全球化的视野，才能驾驭无边界竞争的企业进步。
● 社会化生产
无边界竞争强调，创造商业模式不受边界限制，生产活动也不限于由自己的企业来进行，甚至可以实行社会化生产。
大家都知道耐克鞋，很多人也都穿过耐克鞋，鞋卖得很贵，七八百、上千元一双。耐克公司的经营策略，从理论上甚至可以划归为“虚拟经营”的范畴。耐克公司没有投资建造用于制造产品的工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店，而是将全部精力用于设计产品与市场开拓。耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，稳居同行的称雄地位。
耐克公司的所有产品，均采用外加工方式进行生产。耐克公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项专门业务的网络，把耐克送到全世界的消费者面前。在购买者驱动的增值链中，居于控制地位的零售商、营销商或贸易公司的利润不是来自于生产的规模、数量或先进技术，而是来源于将许多专门活动（如研究、设计、广告、销售、金融服务等）结合为一个整体，并管理和协调这些活动的能力。
耐克公司成立于1964年，年营业额超过230亿美金，只专注于设计和市场营销环节，实现全球的资源配置，它是世界上最早、最典型的没有工厂的企业。十几年、二十几年前，当时我们讲耐克案例的时候，好多人不理解，说它没有工厂怎么卖。但是，人家没有工厂照样可以卖到230亿。
再来看一下波音公司，波音737、747、767都推出来了。波音公司作为全球知名的飞机制造商，在全球70多个国家有员工16万人，在全球航空业市场上拥有颇高的占有率。这是一家非常多元化，人才济济且极富创新精神的企业。波音飞机制造几乎涵盖了所有商业和技术领域，但是它本身却只生产座舱和机翼。别的不生产，统统外包。就在这样的情况下，2013年的营业额居然高达850亿美金，波音公司从来就没有受到过金融危机的影响。这按照中国传统的思维来讲，就是生产个飞机翅膀和座舱，它不就是个配件公司吗？看起来是个配件公司，实际上，人家是世界上最大的飞机品牌公司。
如果说波音、NIKE自己还生产一点东西的话，那思科就更绝了，它把设计外包、制造外包、销售外包，没有一点是自己的。思科所做的工作就是利用网络搭建平台，使外部的设计者、供货商看起来像自己的一个部门。看起来一个什么都没有的企业，员工只有传统企业的四分之一，却将生产能力比什么都有的企业扩大了四倍，将新产品推向市场的速度缩短了三分之一，每年可以节约高达五亿美元的研发开支，年营业额高达五百亿美金，按照1美元兑换6元人民币来算的话，大约合3000亿人民币，相当于一个中型城市的GDP，可谓富可敌国。
我们在存量时代的商业竞争，可以概括为四个方面：一个是模式创新，一个是资本经营，一个是企业并购，一个叫做行业整合。这里边最基础的东西就是商业模式创新。没有模式创新，其他几个方面都无从谈起。就像盖楼一样，如果整天想着要盖一个20层的楼、30层的楼，连地基都没打怎么盖楼啊？一般的思维方式是逻辑环节没有错，说我盖完1层盖2层，盖完2层盖3层，一层一层地盖。但是，如果逻辑起点错了，那以后的一切也就不存在了。首先应该有模式创新，然后才能谈资本经营、企业并购和行业整合。其实，这四点也是产业升级的要素。
国家一直在强调产业升级，产业升级的内涵是什么，很多人并不理解。我们用四句话就可以概括出来，产业升级就是模式创新、资本经营、企业并购和行业整合。
因为传统的商业模式已经无法让企业生存，企业如果想获得持续的发展和盈利，商业模式创新和战略升级就已经迫在眉睫了。
● 不要自我设限
人的大脑形成一套思维方式之后，就容易思想僵化，或者说叫自我设限。而要进入无边界竞争的思维模式，当然就要突破这种自我设限。
我们举例说。有一家鲜花店，在两年时间就从一家鲜花店发展到三十家连锁，年营业额由八十万上升到六千万。按照传统模式，开鲜花店就是从农场里面采购鲜花，再通过加价的方式卖给顾客，利用的就是买卖差价模式赚取利润。几十年来，中国传统开店大多数都是这种方式，没有什么可创新的。
按照典型的思维方式，开鲜花店毫无疑问要直面以下几个问题：第一个，因为店面的局限，鲜花没有足够的品种，顾客选择的范围太小。一个店一百多平米、二百多平米，摆放几十种花，不可能把中国几万种花都放进去吧，所以说它供顾客选择的余地是很小的。第二个，这样的花店只能服务一个区域，或者一个社区，销售能力非常有限，也就是说顾客有限。这就决定了这个模式一产生，就面临着很大的局限，同时意味着做不强。第三个，最重要的是，如果花没有及时卖出去，就会枯萎，就会亏本，它的周转率有限。我们的企业都要求周转率，周转率就是现金流啊。一个小鲜花店周转率能有多高？大不了就是在七夕呀情人节的时候，卖的快一点，玫瑰可以加点钱卖出去。其他时间用鲜花的很少，可能我们个人一年只用一到两次鲜花，它不是重复性消费。
而2005年在成都，有一家花店叫your flower，中文意思就是“你的花店”。它与当地的花农、快递公司结成销售联盟，先把上游的鲜花市场，已经现实存在的花农联合起来，还把快递公司联合起来。第一，花店只是作为一个鲜花的订购中心，顾客订购鲜花，可以通过网络，也可以通过电话，这样就解决了顾客量的问题。第二，花店记录下顾客购买鲜花的数量、种类、以及地址、送达的时间，然后再把这些订购的信息发给靠近顾客比较近的农场，通知花农准备鲜花，这样就解决了渠道问题。第三，它把顾客订购的鲜花信息同时发给快递公司，由快递公司收取花农的花再送达顾客，这样就解决了顾客购买便利的问题。
这样一来，因为花店渠道化的拓展，顾客多样化的需求得到了满足，并且可以短时间之内得到想要的任何种类的鲜花。而且，这家花店不需要太大的空间，但供给的鲜花、种类却得到了大幅度的提升，供顾客选择的品种囊括了所有的花农能够提供的任何一种鲜花，就连以前店里不敢进的需求极低的鲜花，也可以进行销售。按照常规理论，那些需求极低的鲜花可以占据市场份额和主流鲜花持平，甚至更大。
这家店放弃了个体户的经营方式，上升到企业经营的层面，借助自己整合的花农资源和快递资源进行了全面的连锁加盟。加盟商可以获得全部的花农信息，不需要太多的钱投资店面，也不需要太多的钱采购鲜花，因为所有的花都是虚拟供给的，加盟商只是作为分销商存在。两年时间就拓展了30家，因为加盟不需要开店。我们一般加盟一个店需要先租个店铺，投资十几万，装修一下，还要雇员工。花店加盟不需要这些，因为已经整合完了花农资源，这就是一个优势。两年时间，销售额从原来的不足80万上升到了目前的6000万。
当然，现在它又面临新的竞争了。因为现在网上卖鲜花的很多，所以它也必须进行新一轮的商业模式创新。这样，又可以印证迈克尔·波特教授所说的那句话：没有不赚钱的行业，只有不赚钱的模式。为什么开一个普通花店不挣钱，人家开一个花店两年就能挣到6000多万呢？因为它们不是一个等量级的。
所以，在无边界竞争时代，不要给我们的大脑思维设限，而是要尽量扩展到无限的范围。现实的边界都已经不存在了，思维的边界自然更没有不要存在了。
● 创新，由外而内
创新不能只站在自己的角度来思考，完全是主观臆断式的遐想，而是应该由外而内，由研究市场和顾客，再转回来看自己能够提供什么，为客户提供真实需要的价值。
我们举例说。有一个很有名天翼图书，就是卖图书，既没有技术含量，也没有产品优势。只用一百万创业，目前的销售额达到1.5亿，利润率超过30%。
这个天翼图书的创始人叫李月庆，是中欧商学院的教授。他2003年就猛然间出来一个想法，不做老师了，做老师老拿死工资，就想利用自己手里积攒下来的一百万创业。他就研究了一下在美国上市企业的历史，结论是从1914年到今日，在美国上市的企业当中只有两家存活了下来，一家是食品企业，另外一家就是出版企业。这一结论证明，知识和食物对于人类发展来讲，都是一种伟大的推动力。因此，他打算成立图书公司。因为他是老师，转行做饭店肯定门槛很高，但做书门槛就不是很高，他就想成立图书公司。那么，卖书给谁看呢？给经理人和企业老板看，这是他最初的一个想法。
如果按照传统的思维方式，怎么做呢？那就是开个店，装修一下，找两个卖书的工人，然后再把书卖出去，仅此而已。但是我们可以看一下，2005、2006年中国出版业的出版总产值超过了10000亿，每年出版的图书达到70亿册，到目前为止我国的出版企业600家，书刊印刷企业18万家，图书销售机构超过了12万家，因此一进来就是进入到了存量市场。
进入以后才傻了眼，原来中国传统的出版行业竞争是如此之大。并且实体书店已经被倒闭的浪潮所席卷，曾经被当成城市标签的很多书店已经消失。原来北京有个万圣，南京有个先锋，广州有个学而思，现在都不见了，越来越多的书店消失在了城市的地图当中。其中的原因不言而喻：首先，房租的成本很高，书的价格很低。一本书二三十块钱，你能赚几块钱？但是你要租一个五十平米的店，在一个繁华的地界，没有个十万到二十万就下不来。其次，加上雇两个员工的成本，没有几十万是下不来的。再加上网络卖书的竞争，像当当、京东，连国美在线都在卖书了；并且书的价格非常非常低，一本书在外面卖三十五元，在当当网上才卖二十多块钱，非常的优惠，那么实体书店还有生存的空间吗！几乎是没有的。
就是也开个网络书店的话，在网上卖能卖过当当吗？能卖过淘宝吗？能卖过卓越亚马逊吗？显然很难。怎么办？只有创新。如何才能把书卖出去？如何切入到图书领域？如何得到长足的发展？都逼着李月庆进行创新。
天翼图书所做的商业模式创新，就是做专业的客户经理和精准的数据库。什么叫专业的客户经理呢？他们把目标聚焦后，瞄准的是企业经理人。调查发现，全球的经管类图书可谓汗牛充数。一个季度，全球的经管类图书就能出到一万本，翻译成中文的也有三千到四千本。因此，这就出现了一个很大的问题，就是人们在读书的时候不知道怎么选择。比如选择了十本书，有用的可能就是一两本。虽然网上的书看起来很便宜，但是以买十本书的代价换来一两本有用的书，成本也不低，而且还要花很多的时间和精力去翻一翻、读一读。
有一个调查统计显示，2014年世界各国成年国民人均纸质图书阅读量，韩国15本，法国24本，日本44本，以色列68本，中国4.77本。中国人是世界上读书最少的，所以市场空间很大。那么面临的问题是什么呢？面临的问题就是出版社只专注于出版策划，交给专业的经销商来批发零售。在出版业的整个产业链中，出版社作为上游的制作商，聚集了大批的知识分子，而中间环节书店的批发商，因为层次相对较低，他们只专注于畅销书，致使很多书的价值都被忽略掉了。像中国传媒大学，还有出版专业学的博士，那么有销售图书的本科没有？专科有没有？都没有。这样，就必然导致处于中间环节的批发商人素质较低，有些甚至是卖菜的小贩转行过来的，卖书就像卖白菜一样捆绑出售。所以，造成了我国的图书销售渠道管理的理念相对滞后，图书销售专业化的程度比较低。用这种简单粗暴的方式销售经济管理类的图书，书的价格不会增加，反而会大大降低。
面对销售环节中遇到的这个最大问题，怎么解决呢？这就需要进行详细分析。
传统的图书销售仅仅是卖书，满足的是有限的需求，实现的是有限的客户价值。比如说，同样是讲企业战略的书，老板看的战略书与中层看的战略书可能就是不一样的，中层看的战略书与员工看的战略书也可能是不一样的。但是在我们传统的图书市场当中，根本就没有人给读者推荐应该读哪本书，当当网上顶多是把书的摘要、目录挂上去，根本不可能有人给进行一对一的推荐。
市场的问题，就是研究市场者的关注点，同时也是机会和切入点。如何在高低错落的图书海洋中寻找到适合自己阅读的书籍，就成为了目标顾客未被满足的精准需求。天翼通过分析，发现客户的烦恼来源于选择。图书企业如果想要满足客户的需求、创造客户价值，就必须在短时间之内找到他们最想要的图书。很多人会说：这不是天方夜谈吗？是的，越是天方夜谭的事情才越是有创新的可能性，所有人都想到了还创新什么啊！因此天翼图书应需而生。
天翼图书前期对目标顾客也就是职业经理人的需求，做了个调研，调查他们想要图书的所有种类。然后对经管类图书进行分析，之后会告诉顾客哪本书最好，哪本书最适合客户，并且把每本书的摘要写出来提供给顾客，极大地方便了客户，使客户在很短的时间内就能够找到他们想要的图书。
天翼图书通过对上游出版社出版的图书进行分类筛选，然后进行一对一个性化的定期推荐，再通过下游预付费用成为会员的方式，收取百分之十的服务费，把选择好的书卖给会员。
这就是一个商业模式创新的典型方式。在没有投入之前，已经先把钱收到手了。也许有人会说，凭什么要先把钱预付给他们呢？因为它的预付费是一到八万元，一般人和企业是不会干的。但是天翼图书的客户会干，因为它的目标客户是世界五百强、国有企业、政府部门、商学院。
目前已有5000余家会员公司的高层管理所需图书，都由天翼图书度身推荐和提供。如文广传媒、第一财经、中粮集团、中智、大众汽车、德尔福、莱茵技术、英特尔、通用电气、施乐、联合利华、诺基亚、飞利浦、葛兰素史克、罗氏、上药集团、中海油、中石化、TCL、金蝶、用友、万通房地产等等，不少政府部门如上海国资委，国务院发展研究中心，江西省委等都也是天翼图书的会员公司。此外，天翼图书还是中国诸多著名商学院如中欧国际工商学院、长江商学院、北大光华、交大安泰管理学院、国家会计学院等教材和图书馆用书的唯一指定供应商。
在经理人云集的商学院，天翼图书是否存在，已经成为衡量该学院知识环境是否完善的重要标志。天翼图书目前已经分别在中欧国际工商学院(上海、北京和深圳校区)、北大光华管理学院、长江商学院、上海交大安泰管理学院、上海经济管理干部学院、华东理工大学管理学院、山东胜利油田高培中心、南京大学商学院、中山大学管理学院分别开设近30余家经理人书店，无论图书的选择还是服务质量都深受学校师生好评。
因此，我们面对的问题就是，目标顾客未被满足的精准需求在哪里呢？天翼图书是一家颠覆传统、以价值取胜的公司，专为企业和教育机构提供从在线学习、图书服务、电子阅读到管理论坛的一站式经理人知识服务。
天翼图书商业模式的关键点，就是构建了一个强大的、经管类的图书分析平台。人家叫分析平台，而不叫销售平台。现在大家都在谈平台战略，当当网是销售平台，阿里巴巴也是销售平台，而天翼图书是分析平台，专门分析图书的。将图书经管各个种类的图书进行分析总结，并把内容发布给顾客，天翼图书的做法使得企业高管和他们的企业获得了很高的性价比，也获得了适合阅读的书单，客户的采纳比保持在50%以上。
这是在高速发展的社会中找到的一个细分市场，天翼图书存在的价值就是它不可替代的专业化和精准化。
● 组合资源
由于无边界竞争更多地依托于互联网，所以诸如有关消费电子、计算机等企业的创新本身也带有很强的互联网属性，甚至可以说，正是人类进入了互联网时代，创新才能够进入无边界竞争时代。
移动计算机行业内新产品和新服务层出不穷，这也让该行业的创新显而易见，各行各业只要对该行业认真研究学习，就可以从中汲取宝贵的经验教训。
在我们今天的无边界竞争时代，有学者总结出来创新的五大特征。具体分别是：
第一，创新的核心是应用而不是基础研发。比如iPhone，涉及的很多基础研发并不是苹果公司做的，苹果公司只是基础研发的使用者，但是它更懂得用户需求，在利用最先进的科技支持方面，它是运用得最好的。
第二，群体加速的创新。创新不再是以一个人或一个集团为核心来完成全部工作的，而是互相配合、相互加速。创新的生态环境是开放式的网络结构。像手机行业的发展，不光是iPhone促进了行业的发展，包括三星、小米等公司也是这样，大家一起加速了行业创新。
第三，创新以小单位的外部合作为基础。创新不再像以前一样在一个大公司里实现，而是通过产业链协调来实现，其中的规律是：很多的机构之间呈松耦合的关系，但他们之间的合作是紧耦合的状态，利用网上合作平台实现像一个大集体一样的紧密合作。国外的一些软件公司就致力于帮助小公司之间达成协作，使得小公司强强联手完成复杂的创新活动。
第四，创新主体之间有完善的分工协调。企业协作分工就像大脑，各个部分有清晰的分工，合在一起通过协调完成整体的工作。这要求每家小机构都有独特的创新之处，比如甲是产品研发专家，乙是原型设计专家，丙是生产集成效率专家，所有的这些小机构在一起合作就可以产生一个特别好的、以前只能在大公司产生的革命性创新产品。
第五，消费者与研发、生产、渠道是混合的。在新的创新范式中，生产产品不光是生产者的事情了，消费者的消费意见也参与进来了，一个消费意见往往对生产与产品有很大的改进，消费者与生产者不再是对立的，而是合在一起相互协调的。
可见，贯穿始终的就是资源组合，这也是无边界竞争时代创新的典型范式。
以苹果公司为例，其创新既来自于企业内部，也来自于企业外部。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来，然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。不要单纯依靠自身的创新，要善于接受外部的创意。苹果的创新特色，经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论，人们印象中创新是公司将工程师锁起来，大家一起寻找灵感。而苹果的创新是将自己的策划与外界的技术巧妙结合在一起，并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装。
比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个项目顾问首先提出来的，将现货供应的零件与内部优势结合在一起，比如有特色、方便的控制操作系统。通过设计，iPod音乐播放器与苹果的自动点唱软件iTunes紧密结合在一起，而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的。苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐队，同时不排斥来自外部的创意，并能通过自己的手法将这些技术融合在一起。
切萨布鲁夫在接受《21世纪》的采访时说道，“开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界，企业要想在创新上胜人一筹，就必须利用外人的智慧。iPhone小程序现象和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏，但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平，因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年，就产生了20万个小程序。依靠小程序，苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。”
再以英特尔公司为例。英特尔创新的方法，是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成：大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。
英特尔赞助了五百多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究的环境相当开放，并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习，获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划，以此来保护未来的发展。此外，实验室中基本一半的研究员都是学生。
英特尔在过去十年内大幅增加研发投入，每年发布的专利都在增长，2005年，英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明，英特尔的探索性研究战略取得了成功。
说到底，资源组合就是借力，组合就是“利用”，善用全球性各种资源，创造共同利益，这是我们对资源组合的诠释。
甚至可以这样说，资源组合是现代商战中的原子弹。运用好这个核武器便可以产生百分之几百甚至百分之几千的能量。这也是资源组合与其他企业经营策略的区别。只要掌握了资源组合的方法，也就拥有了企业高速发展的密码。
中国的企业，特别是中小企业，在经过30年的发展之后，特别是金融危机之后，已由过去的创业时代变成资源组合时代。资源组合就是这个时代轻松快速达成目标的一个工具。就连牛根生都说，企业90%以上的资源都是被整合进来的。创造资源很难，整合资源很易；创造资源很慢，整合资源很快。因此说，资源组合是企业和社会发展的一条捷径。
时至今日，如果还不去主动搞明白什么叫资源组合的话，我们的企业就不仅将丧失现在，还极有可能丧失将来。把握这一新的游戏规则，我们才能说自己站在了无边界竞争的跑道上。
