如果我们把视野放大就会发现，不论多么叱咤风云的企业，都不可能是毫无依凭的独行侠，无论如何它都需要一个生态环境。即便是御风而行的神人列子，他也毕竟要御“风”，没有“风”恐怕也飞不起来。
我们举例说。面对双11令人惊异的巨额成交量，身为阿里巴巴董事会主席的马云却很平静。他更关心如何构建未来世界版图上的电商零售生态系统。他认为，平台员工、消费者、服务商、大小卖家以及快递物流都是阿里电商体系中的核心组成，每一个组成都会影响到整个体系的发展。在这个体系中，他尤其看重小企业的发展。因为，正如同微生物的变化可以导致整个生态系统的变革一样，小企业以及小企业的创业者才是影响未来二十一世纪商业命运的主导者。
从实践来看，马云的生态圈理念也造就了他今日的成功。一位业界人士这样评价这位国民"网神"：不出一分钱，却让数亿现金在他的支付宝上流通；不生产一件产品，却有无数产品在他的淘宝平台上进行交易；不养一位快递员，却有无数家物流公司围着他转。
所以，任何一家试图在无边界竞争中站稳脚跟的企业，都不能无视自己的生态战略，而且必须精心打造好自己的生态圈。
● 为你的发展设计战略
在过去的十几年时间，我为几百家企业做过咨询。总体看来，80%以上的企业是没有战略的，不知道战略在哪里，也不知道战略为何物，更不用提商业模式了。当然，也有少数企业颇具战略眼光，为自己的企业设计出了非凡的发展战略。
我在2008年为山东菏泽曹县的一家叫银香伟业的企业做过咨询。打造中国第一、的有机循环产业链——这就是它的战略口号，也是它的使命和发展愿景。
山东银香伟业集团涉足土地环境的改良提升与高科技畜牧养殖两大行业，创造实施了“从土地到餐桌全程有机循环，始终如一为人类做健康产业”的宏观发展战略定位，是农业产业化国家重点双龙头企业，国家重要技术标准研究示范企业与示范基地，中国首批本土克隆牛诞生地。
企业使命：实践并推广有机共生经济模式，重建土地和人的有机关系。
企业愿景：通过现代农业经济领域的实践，实现可持续的幸福。
企业宗旨：从土地到餐桌全程有机循环，始终如一为人类做健康产业。
核心价值观：稳健持续，有机循环，优质诚信，创新发展，责任共赢。
具体是怎么做的呢？从土地的土壤的改良，到获取，到产业链，到回馈，整个的一个大环节。银香伟业的最终目标不是经济效益的最大化，而是创造一种可以为我们及后代带来长久幸福的战略理念和产业模式。要实现可持续的幸福，不只是建立土地与人的有机关系，同时也要建立人与人、人与社会之间的有机关系，在有机土地改造、有机养殖、有机种植等领域逐渐形成了银香伟业特有的有机共生经济模式。用这个模式建立起一系列的平台，在这些平台之上，与农户、与养殖户、与土地、与环境有机合作共同创造有利于人们身体健康所需的有机食物，有利于土地生长的有机肥料，有利于合作者更好生活的生产方式，有利于环境和社区建设的责任方式。
经过20多年的探索，这家企业创造并形成了将产业发展、社会责任等集于一身的战略和产业平台。他们是怎么做到的呢？
银香伟业的老板叫王银香，姐姐叫王金香，还有一个弟弟叫王铁柱，都是农村的。那个农村的土壤是碱性土壤。而碱性土壤是种不出庄稼来的，需要中和。但肥料是不敢用的，肥料越用越坏。专家说，牛粪是碱性的，用牛粪可以中和土壤。就是在碱性土壤上面覆盖二三十厘米的牛粪，经过一到两年的发酵，这个土地就可以转化为有机的土地。
可当时是贫困时代，哪有那么多牛养啊。还真是机缘巧合，王银香在80年代当选了村书记。因此她就有了一个梦想，要先把村子的耕地改造完。所以，村子从1995年就开始养牛，大规模地养牛，并把牛粪全都施到地里。这个办法还得到了国家的大力支持，政府鼓励他们在改造完本村耕地的基础上，帮助改造全镇的耕地、全县的耕地。
当时，我们帮她做的，叫外环体系技术质量的执行标准。因为养牛的目的是为了获得牛粪，然后用牛粪来改造耕地。但是不能牛养出来就完了，牛粪用来施肥改造耕地，那牛怎么办呢？土地种出来的农作物怎么办呢？随着养牛数量的增加，比如达到一两万头牛，我们是不是要靠牛做一个产业啊？具体怎么做呢？那就要从人生命营养的质量安全出发，到各类食品营养的质量安全，到动植物营养安全，到源头原料营养的质量安全，到土地环境营养的质量安全，到食品原料基地工程营养系列化，再到银香伟业专注永续健康的发展，都应该考虑到、考虑好。
还要形成内循体系，从养殖小区的牛粪、牛尿资源到有机肥，从有机土壤种植到有机动、植物原料，从有机产品到上市给人类提供纯正有机、健康的食品，形成一个三维经济新模式。比如饲养十万头奶牛，能产生哪些产品呢？一个叫牛初乳，销售到市场上。还有一个叫犊公牛，就是刚生出来的公牛一口奶没吃就杀掉。生出来的母牛可以繁殖，要留下。公牛只留下基因比较好的15%到20%，80%以上的一口奶没吃就杀掉了。犊公牛杀了以后从里面提取血清，叫胸肽腺胎盘素。还有犊牛肉，这些产品很受欢迎的。牛粪、牛尿成为蘑菇的基料，其中的一部分产沼气、照明，残渣和蘑菇渣成为有机肥，改良土壤。土壤用来种植中草药和有机牧草、饲料。中草药用来种植生物制药，然后再把生物制药和有机牧草的饲料反过来养牛。它的中草药不是为了在市场上销售，而是喂牛的，这就成为了一个完整的、有机的、循环的产业链。这不是一个愿景，而是一个现实的模式。就是从养牛开始打造了这样一个产业链，就是打造了中国第一、的有机循环产业链。
公司的三大支柱产业分别是：有机畜牧、归一乳液、生物工程。公司现有养殖小区15处，控制存栏高产奶牛近3万头，每年递增发展，2013年已经有15万头了。通过几年的探索，公司形成了三种模式的奶源基地：第一种模式是公司建设的高科技畜牧园区，即核心示范区；第二种模式是奶牛合作社；第三种模式是吸引省内外大型养殖厂纷纷加盟。
它有一个品牌叫归一乳液，这是一个地方品牌，只在鲁西南地方销售，没有在全国其他地方销售。还有给女人用的肽，可以美容、养颜、抗衰老。还有有机胎牛血清，有机胎牛血清从封闭饲养管理区中的新生犊牛提取，远离化肥、农药和抗生素，随时产犊，随时采血，采用超常规技术生产，全程无菌操作。血清采完了，就成为有机犊牛肉了。
如今的王银香经常会参加一些活动，所获得的外部资源远比获得的内部资源要多得多。她也在玩资本运作了，也投资农牧产业，不断实现壮大。
由此可见，没有战略的企业肯定是难以走得远。确立一个正确的发展战略，自然会有一个或若干个商业模式，这样的企业才能走得远、走得好。所以，每个企业都应该为自己设计好可持续的良性的发展战略。
● 平台思维
在当下这个基于云端的移动互联网时代，有雄心的企业在制定战略时，往往要涉及到平台，虽然能做成平台的凤毛麟角；商业分析和报道很多都在讨论平台，却也是看热闹的多，看出门道的则很少。
而我们这里所讲的平台思维，主要是指开放、共享、共赢的思维方式。平台思维最有可能成就产业巨头，全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。
当然，企业可以自己打造一个供自己使用的平台，也可以自己搭建一个平台供大家使用。
我们举IBM的PC兼容机的例子来说。当年，IBM在研发个人电脑PC机的时候，改变了以往完全依靠自己元件和自主技术的一贯做法，而是采用在技术上比IBM自己的801处理器落后一个数量级的英特尔8088处理器和比自己操作系统落后一些年的微软的DOS操作系统。这样做极大的缩短了PC新产品的开发周期，使IBM PC在极短时间内就获得了商业上的成功。最重要是，IBM PC在技术上采用的是开放性结构，包括对外出售《IBM PC技术参考资料》，这份资料中包括ROMBIOS的源代码。IBM这种做法可以方便自己使用其它制造商生产的元件，同时其它生产商也可以生产和出售兼容的元件和软件。
很快一些竞争对手从IBM PC的开放性结构中分析出了PC技术，纷纷推出自己品牌的IBM的PC兼容机。康柏电脑甚至还在很短的时间里就开发出了IBM PC兼容的笔记本电脑。这让人们觉得IBM PC的开放性结构似乎是一个错误的决策，它把PC个人电脑市场的大好河山拱手让给了“得来全不费工夫”的他人。
正所谓“螳螂捕蝉，黄雀在后。”IBM真正的竞争对手是苹果电脑，而不是那些兼容机制造商。苹果电脑在90年代初的时候，其个人电脑在技术上领先于IBM电脑一代以上，在个人电脑市场上咄咄逼人，市场份额曾经达到26%。然而，与IBM的开放性结构相反，苹果电脑走的是技术保密的路线。结果呢？不是IBM电脑，而是IBM的PC兼容机打败了苹果电脑。
我们知道，电脑不光是要有硬件，还需要有软件才能使用。90年代初正是个人电脑走入美国普通家庭的时代，不仅仅是品牌制造商加入到 IBM PC兼容机的阵营之中，无数的中小攒机商也是在兼容机阵营中赚口饭吃。比如IBM 386 PC兼容机虽然在多媒体性能上比苹果机（Mac）逊色不少，但是攒机价格只有苹果机的40%，自然成为大多数家庭和办公的首选。另外，软件商也面临一个选择，是给80%的PC个人电脑兼容机提供软件，还是给20%的苹果用户提供软件？结果是显而易见的。IBM PC兼容机这个在技术上落后于苹果电脑的个人电脑却走入了良性的商业运作的循环，而技术先进的苹果个人电脑的市场份额跌到6%，不得不退出个人电脑市场而退守高端电脑市场。
“要盗版就盗微软的吧！”比尔·盖茨的微软视窗操作系统Windows在某方面讲也是走的这种“开放性”策略。无数的盗版使用者对微软的成功可以说是“功不可没”，这使得其它应用软件的开发商们不得不把他们的专业软件建立在微软的Windows系统之上。而且，微软的 Windows系统对于帮助IBM击败苹果电脑也是功不可没。现代google的android操作系统也是开放系统，较之微软的视窗更开放。
实际上，IBM PC兼容机的开放性结构已经超越了一个产品的思考，它是一种商业模式的创新。在技术上，它的开放使它的技术成为了一种行业标准。无数的兼容机制造商在生产 IBM PC兼容机的时候等于是加入到IBM这个阵营之中，拥护IBM的PC标准。这种开放性的思维对IBM的影响巨大而深远，使他成为一个蓝色巨人。即便是巨人，他仍然是一个“会跳舞的大象”，这完全得益于他模块化开放性的企业结构和开放性成长的战略思维。开放性，与人分享，是IBM商业模式的核心。
IBM开放式构架的商业模式是一个隐性的资源联盟，同业者是以IBM竞争者的方式加入到PC兼容机的阵营之中的，“加盟者”甚至都没有意识到自己加入了IBM阵营，没有意识到自己是在支持IBM的技术标准，都还在为自己“盗取”了IBM的PC技术而窃喜，甚至还可能在嘲笑IBM太傻呢！
再拿小米来说， 熟悉小米内部事务的知情人士称，未来的小米可以理解成：小米手机(含小米平板)、小米电视(含小米盒子)和小米路由器三大硬件核心产品线是“第一个小米”，小米系统MIUI及其所构建的移动互联网内容和服务生态相当于“第二个小米”，而小米计划花50亿美元投资的智能硬件100家公司将成为“第三个小米”。
可见，小米要在自己搭建的平台上跳出多样化的舞姿。而对于未来十年，雷军已经有了清晰的目标：世界第一。“在很多场合，别人问我，说你们未来十年的目标是什么?我当时还有点羞羞答答，我今天真的想跟大家说，十年之内，小米一定会变成智能手机的老大。虽然大家今天不一定信，大家等十年拭目以待，万一实现了呢?”雷军调侃说。
“让每个人都能享受科技的乐趣”——雷军往往把这句话作为演讲PPT的结束。而从小米4发布以来，把这句话放在最后一页的PPT已经成为雷军的惯例。
当然，所谓平台思维还包括善用现有平台。马云说得好：“假设我是90后重新创业，前面有个阿里巴巴，有个腾讯，我不会跟它挑战，心不能太大。”也就是说，当你不具备构建生态型平台实力的时候，那就要思考怎样利用现有的平台。
● 时刻变化
伴随着各种资源的爆炸式涌现，全球化竞争也日益加剧，企业要想在市场中占有一席之地，必须要求其具有高瞻远瞩的目光和深刻变化的灵活性，形成长远且精准的战略及强大的核心竞争力，以创造出令人兴奋的产品，寻找清澈的蓝海，不断更新并巩固企业的市场份额。
当然，用奇虎360周鸿祎的话说，一件创新产品并非必须做到十全十美，不需要每个功能都吸引消费者，只要有一个功能打动人心，就会有消费者使用，从而赢得市场，获得不断改善产品的机会。很多人对于颠覆式创新有个误解，以为颠覆式创新是一夜之间发生的，一出来就是高大全。颠覆式创新在刚开始出现时，不一定完美，更不一定先进，也未必被主流市场的领先者看好，但它一定能在某个点上做到，从而最终实现“草根的逆袭”。
这种情况在计算机世界早已存在。个人电脑刚出现时，浑身都是缺点，长得也不好看，甚至看不出来能解决什么问题，也谈不上有什么商业价值。当时几家做大型主机的公司得出个人电脑不可能成气候的结论。不久，个人电脑就给用户带来冲击：只要花1000美元，就可以在家里有一台自己的电脑，想怎么折腾就怎么折腾，再也不需要穿上白大褂，换上拖鞋，去一个守卫森严的机房里上机。仅凭这一点用户体验，个人电脑就打动了消费者，并在不断迎合消费者体验的过程中提高了计算能力和应用丰富度，最终成功颠覆传统的大型主机，实现对“高富帅”的逆袭。
仍然以苹果为例。苹果的产品向来是以创新著称的。在电子行业，苹果的产品几乎成为了行业方向的象征，苹果公司的新产品并不多，每年都只有2~3 款，然而这些产品却成为了其他电子生产厂商争相模仿的对象，代表着行业最先进的水平。
在早期，传统的MP3 播放器的存储空间非常小，只能容纳一小时的歌曲。而首款ipod 的出现却改变了这个限制，其可以存储多达1000 多首歌曲，先进的ipod 也为苹果公司赚取了大量的利润。在最新的ipod 产品中，itouch4 几乎拥有了所有iphone 的功能，一时间，占领了电子市场上包括MP4、MP3 的大量份额，甚至还侵占了游戏机的市场份额，令其他电子产品制造商争相模仿。
2010 年ipad 上市，瞬间引起了人们的高度关注。ipad 是一款定位于笔记本电脑和智能手机之间的产品，是苹果第一个能在自己的品牌芯片A4 上运行的产品。A4 是为需要低功耗和高处理速度的新一代移动设备专门设计的，A4 的启用可以使iPad能连续工作10 小时。长时间的连续工作，对于机器的要求非常之高，这也满足了商务人士以及游戏爱好者们的需求，是ipad的又一制胜关键。
苹果的真正创新，不仅仅局限于硬件。而是在于硬件之外的附件产品，例如用户可以下载丰富多彩的软件来满足其需求，只要用户想得到找到相应的软件，就可以把手中的苹果产品变成一个游戏机、音乐播放器甚至是一台可以无线上网的笔记本电脑。ipad 的一则广告就可以说明：“今天我们可以收看报纸，听杂志，和电影窝在一起，还有，在电话中见面，今天我们可以把教室改到任何地方，就连星空也可以触手可及，因为今天有了ipad。”
同时，在配件方面，苹果公司也考虑得非常周全，统一的苹果产品外观，正因为有了不同的机壳，五彩斑斓的设计，使得原本的苹果产品变得个性化而生动活泼，是每一个消费者都有设计自己的苹果产品的权利，并逐渐把设计变成一种享受。
这些创新之处，正是苹果公司最为人性化的地方，它树立了行业先驱的形象，同时打开了品牌之间的隔阂，使所有的功能都能够为苹果产品服务，也使得消费者更能够接受新型的苹果产品。
当然，时刻变化的目的不是产品业态的不同，而是让用户更好更愉悦的完成其使用目标：更好的与世界相连，更好的满足使用需求，更好的完成工作任务……，颠覆性创新的本质，是让用户有更好的体验，而不是推出看起来花里胡哨的产品。
喜欢暂时新鲜感的用户，大可以去三星的几百款产品里“找不同”；而苹果则致力于让用户的使用体验更完美。那些以为苹果失去创新能力的分析师们，看到的是产品的外形，而非产品设计的本质，这一点，在《乔布斯传》里已经阐述得非常清楚了。
此外，在这个无边界竞争的时代，企业不仅要保持时刻变化的头脑，而且还要保持低调，切忌不必要的张扬。这样，当你的产品推出后，过去的竞争者只能看着你崛起，然后毫无还手之力，坐以待毙，束手就擒。比如汽车取代马车、数码相机取代传统相机；再比如iPod颠覆了音乐产业、iPhone颠覆了手机产业；再比如安卓操作系统免费，这就足以颠覆微软出售操作系统盈利的模式——微软对此却毫无办法。
无边界竞争时代，谈满足就危险了，关键是要保持敏锐的嗅觉和时刻变化的姿态。一次性颠覆都未必可靠，而是应该时时刻刻想到颠覆和被颠覆。
● 价值网与分工协作
无边界竞争时代,很多企业都在倾力构建自己的价值网，然后在这个价值网里展开分工协作。
比如，阿里巴巴就是这样发展过来的。阿里巴巴起初是要建立一个“交易平台”，大家汇聚在一起，可以实现交易。当参与交易的人要求平台给予某种程度的“资格审查”“认证”“管理”“保险”性质的价值的时候，就转化为一种“信任平台”了，这是“交易平台”的升华，但也不否定交易平台。乃至后来马云在阿里展开的轰轰烈烈的反腐败运动，也是为了保证这一属性。
而如今，淘宝在基础设施功能的建构中已经体现出开放的格局，平台使用者的概念已经不仅限于买家和卖家，在其中消费者、零售商家、增值服务商、物流商、电子支付供应商、商品供应商、品牌持有者和自由职业者都能找到自己的商业价值，有容乃大才组成了一个丰富的商业价值网。
淘宝在平台发展中，所恪守的一条原则是只提供基础设施，不是什么都自己做。物流配送每年会给淘宝带来几百亿元的收入，会是淘宝很大的一块利润源，但是淘宝自己不做，而是把这块业务开放给合作伙伴。这并不是一个姿态，而是一个合理的商业分工。淘宝的决策者所考虑的是，淘宝不可能什么都做好，如果全都自己做，最后只能做成二三流的服务水准，平台也不能成为一流的平台，其结果是寸草不生。只有开放给由竞争而胜出的一流服务公司，让用户用脚投票，才能形成行业的标杆效应。
另外，去年国家开放了第三方银行牌照。银监会披露，已正式批准数家民营银行的筹建申请，其中包括腾讯，但是阿里巴巴却连牌照都没有申请。为此，很多人议论纷纷，认为阿里巴巴有支付宝这么好的资源不去申请银行是错失了一个机遇，如果阿里巴巴获取了银行牌照，就可以为几千万淘宝用户提供一体化的闭环服务。
确实，支付宝占据了我国第三方支付60%以上的市场份额，可以说处于市场支配地位。如果支付宝开银行的话，几大银行在与支付宝合作的时候就会顾虑很多。几大银行会想，支付宝会不会把客户数据导给自己的银行，包括重要资源和用户行为，并以多种方式引导用户转向其自己的银行呢？因此，如果支付宝筹办民营银行的话，那么几大银行很有可能就不再与支付宝对接，或者还会为其设置很多技术性障碍。
从支付宝方面来看，当银行建成后的不久将来，作为排名在五大行之后的支付宝银行，就会沦为一个新的普通银行，而中国从来都不缺银行。所以，阿里不会贸然去做这样大包大揽、把着四海不流水的事情。
也有相反的例子。一个因封闭而不肯与别人分肥，最后被被淘汰的经典例子，则是所谓的“索尼不连接”。针对苹果的iTunes，索尼公司推出了自己的在线音乐商店索尼Connect，以及配套的随身播放器和软件，但坚持采用自己拥有标准的音乐格式ATRAC3。这种文件格式既不能被应用到索尼系以外的其他音乐播放器上，索尼系播放器也不支持MP3。如果你曾是索尼录音笔的忠实用户，现在可能也在考虑放弃，因为用索尼的录音笔需要安装支持其格式的软件，而不是即插即用。
作为业内具有很高信誉的影视文化公司，小马奔腾从广告代理公司跨界电视剧，首推“签约制”;转行电影业，又捣鼓“优先投资权”;刚站稳脚跟便向全产业链进军。
以破为立，小马奔腾决策者以“外行”但商业化的运营思维，将影视两块市场搅得天翻地覆，不但革了自己的命，也革了产业的命。定规矩、树标准，搅局有搅局的理由。
小马奔腾在进入电影市场之后，还有一个大动作，那就是根据自身发展需要先后成立了发行公司、影院投资公司、经纪公司。在结构上成为了一家“制发放”一体的影视企业。
这一结构的形成有着更为周全的考量。其一，中国电影市场利润来源单一；其二，对发行团队的控制能够直接影响影片的票房收入；其三，当银幕数量达到两万块的时候，分线发行的影片出现，会让拥有自己院线的小马奔腾处在一个更强势的地位。
这个动作充分显示出小马奔腾打造“全产业链”的野心。这种野心的最好证明，就是小马奔腾在2012年收购美国数字王国公司。
在完成收购之后，小马奔腾首先对数字王国的经营策略进行了调整，逐步构建了中国、印度、加拿大、美国这样的多层次特效团队。通过这种布局，它正在逐步完成数字技术的转移，同时，也让小马奔腾在中国电影市场上打造出了技术竞争壁垒。而在未来小马奔腾运营布局中，将会呈现广告、电影、电视剧三分天下的局面。
看来，在无边界竞争时代，企业不仅要打造好自己独特的商业价值网，而且还要以高瞻远瞩的姿态开展好分工协作。至于是自己独行天下，还是共同瓜分，则更需要高超的智慧。
