创新是企业永恒的话题，但是在互联网时代，企业创新的规则发生了改变，过去的创新是局限于技术和产品，而今天的创新更多的则是指企业的顶层设计与商业模式。特别是互联网的出现，改变了企业与市场的链接方式，使得企业从设计、生产到分销以及很多服务形态都发生了变化，我们纵观当前奔在前沿的企业，无一不是如此。因此，企业需要创新商业模式，重新定义企业价值。
商业模式创新的本质是创造客户价值，利润只是限制因素
市场的快速迭代以及环境的变幻莫测是互联网时代的特点，但这并不意味着企业经营的本质会发生变化。无论任何时代和任何背景，企业的发展都不该偏离本属的核心——为客户创造更优价值。若忽视了客户价值的创造，任何创新都是空中楼阁。
德鲁克在《管理的实践》一书中说过，企业经营的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。眼睛仅仅盯着利润的企业，总有一天是没有利润的。企业经营的根本就是客户价值，商业模式的核心就是“利他”，以客户的视角看问题！你愿意为别人服务的时候，你就获得了更多的为自己创造财富的机会！你在多大程度上为别人考虑，你就能取得多大程度的成功！满足客户需求、实现客户价值是前提条件，利润只是检验企业持续经营的一个重要因素。
有人问华为创始人任正非：华为的经营哲学是什么？任正非回答：华为没有哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。的确如此，企业经营和创新的核心是创造价值。追求产品基本功能需求的时代已经结束，取代它的将是客户深层次需求的满足、为客户创造价值，这就是新环境下企业经营的本质。企业创新解决的是价值创造问题，一个企业首先要选择为谁创造价值、创造什么样的价值。因此，企业需要准确清晰地定位其目标客户群体，了解客户亟需完成的任务或者最为强烈的需求（即所谓的“痛点”），并提供相应的解决方案。其次，企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造和交付价值。这包括构建和管理自己与生态系统内其它成员的关系。最后，企业必须有清晰明确、可以持续的赢利模式。赢利模式能够保证企业在整个价值创造过程中收获属于自己的经济价值。
重构经营形态，建立持续竞争优势
过去企业的竞争基于一切信息不对称下的企业优势资源的掌控，控制渠道的流通、控制信息的传播、控制消费者的认知。如今，这种竞争优势在互联网让世界扁平化的过程中，越发显得弱化甚至消失。这个时候，企业的竞争优势，实际上已经从专注于内部产品的生产制造，开始向外转移至对目标客户的数据分析与精准服务，以及对整个产业生态系统的构建和合作上。无论任何时代，企业创新的内涵依旧是企业的技术和产品。但是，进入互联网时代，牵动竞争创新的引擎不再专属于技术和产品，而是趋向整体竞争系统的构建。
在互联网时代，企业要想存活，其创新能力不仅仅体现在产品和技术的竞争力，还体现在更好地建立和维系与客户的互动关系的能力，更好地为行业合作伙伴带来商机和共赢价值的能力。
互联网、科技及信息的广泛运用以及资本的大力推动，使得产品更新的速度加快，获得资源更便捷，整合能力更强，但企业的生命周期更短。企业创新颠覆了过去所有的传统方式，很多颠覆式创新的企业根本没有把传统的产品当作竞争对手，并不会遵循传统的竞争规则，它们不会针对高端的顾客群提供高档的产品或服务，也不会为精打细算的顾客创造功能多样且成熟的产品，这些通过互联网颠覆式创新的企业只是通过更先进的载体找到全新的市场，并且以最快的速度抓住大量的粉丝顾客.
而那些传统的企业只是受到了“无辜”的伤害。因此，很多企业反馈，互联网时代对商业模式的创新和战略转型的理解突然间都变成错误的了。更可怕的是，颠覆式创新的企业成功的速度也前所未有，只要它们冲击市场，其他传统企业就没有时间从战略角度做出回应。过去，一家企业创新要花上5～10年的时间来获得成功，并且技术和产品都是他们构建的壁垒。而今天，企业创新需要花费的时间大幅减少，成功的速度也始料未及。在互联网时代，很多创新都是从外部进入，比如移动终端下载一个APP就颠覆了出租车行业，来自互联网的金融颠覆了传统的银行行业等。
在互联网时代的颠覆式创新企业，且可以使得产品价格更低、品质更好、服务更优。比如谷歌地图颠覆了导航仪市场，不需要消费者花一分钱，便可享受更便捷的导航服务。又如通过智能手机我们就可以选择一家味道不错的餐厅，避免了之前通过需要花费金钱和时间试吃才能得到的结果，因为互联网可以把所有之前在这家餐馆吃过的食客的反馈及时告知你，你可以随时查阅到食客们的消费意见。餐馆自己并没有去控制颠覆，颠覆来自外部。
重塑经营逻辑，重新定义企业价值
企业战略重构的过程就是商业模式创新的过程，其目的就是使企业的发展方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式发生整体性转变，构建全新的经营逻辑，改变传统的经营形态，这是企业重新塑造竞争优势、提升价值创造能力，达到新的企业经营形态的过程。战略重构并不是为适应市场的短期竞争而采取的权宜之计，而是一种从战略方向、运营形态到组织管理上的根本性转变，这种重构是建立在企业能够预见未来并能把握未来的发展趋势之上的。
重构战略的目的就是展现一个全新的企业价值，以获得用户的深度链接。诸如星巴克，卖的不仅是咖啡，而是社交环境；海底捞卖的不是火锅，而是服务；今日头条不仅仅是新闻推送，而是个性化精准阅读；小米不仅仅是手机，而是一种服务生态；滴滴也不仅仅是一个打车软件，而是出行的服务。苹果手机为什么能够迅速被大众所接受，其根源就在于苹果重新定义了手机，在苹果的价值主张中，手机的核心已经不再是通讯，娱乐与多媒体互动才是苹果手机的内核所在。
而与之对应的是，曾经的胶卷业巨头柯达之所以陨落就是因为在于柯达固守自己的传统业务及其价值，仍将自己的业务价值定义为胶卷成像。事实上，随着数码技术快速发展，成像载体已发生根本变化，数码技术重新定义了成像的产品概念，但是柯达仍然停留在过去对产品和服务的定义中，还在卖胶卷和冲洗技术，从而导致企业最终走向破产。
市场在发生变化，技术在更新迭代，用户的需求也不再一成不变，企业之间的竞争内涵也不再是“你死我活”，而是“共生、协同”，数字技术在改变着生产力、生产关系，改变着全球经济增长的驱动要素，也在改变着每一家企业和个人。因此，企业价值需要重新定义，重新定义在市场中的地位、重新定义与竞争对手的关系、重新定义与用户群体的链接。千万不要“战胜了对手，却输给了时代”
那么，试问你的企业价值应该如何重新定义呢？
企业战略重构的核心是围绕企业如何提升或创新客户价值，构建新的经营逻辑，以重朔企业的价值展现。企业战略重构是一个价值比较与选择、价值提升与创新的过程。企业的战略重构是一个系统工程，需要形成新的商业模式，而不是对原有经营形态的简单调整。
互联网时代，大多传统企业都知道战略必须重构的重要性，但知道如何战略重构的企业却少之又少。战略重构不同于一般的战略规划，一般的战略规划往往以公司现有的资源和能力为基础，而战略重构则需要对公司现有的资源和能力进行破坏性的重构，所以战略重构对企业领导者提出了更高的要求，需要领导者既要保持清醒的头脑、坚定的信念、深刻的危机感和敏锐的洞察力，同时又要善于找寻和把握变革的路径和节奏，善于通过妥协和平衡，避免公司陷入更大的混乱而失去重构的支撑和力量。所以公司实施战略重构，战略方向固然很重要，但是路径、节奏、手段的把握同样重要，否则就会陷入“不重构等死，重构找死”的尴尬境地。
