在互联网时代，“楼塌”得可谓此起彼伏。柯达，百年老企业，美国文化的象征，塌了；摩托罗拉的全球第一很快就被诺基亚取代，而诺基亚还没有坐稳第一的宝座，就被苹果取而代之。
为什么会这样？就是因为没有踏准时代的节拍。踏准时代节拍不是指有时代的技术，尽管技术是一个必要条件，但更重要的是，要有这个时代的观念。今天的企业已经进入无边界竞争阶段了，如果还在用过去的一套战略来应对，那么竞争能力当然要大打折扣。无边界竞争的时代，自然需要一系列无边界竞争的战略。
专注“致死”
在过去，专注曾经是巨大的优点；而现在，这一观念已被颠覆。因为企业就是时代性的。所谓“时代性”是指，只有赶上了时代的节拍，企业才可能做起来。所以，在企业的字典里没有“成功”这两个字。有人说“台风来了，猪都会飞”,就是这个意思。
有一次，国外一家媒体采访海尔张瑞敏，问他如何看待百年企业。张瑞敏说，所有百年企业都是多次自杀重生、涅槃的结果。所以，企业要做到百年很难。古希腊哲学家赫拉克利特说，“人不能两次踏入同一条河流”。时代就像这条河，每天都在不断变化，用昨天成功的办法做今天的事肯定不行。
作为一个持续被颠覆的行业，实体零售业在刚过去的一年也里不好过。去年的双 11，阿里巴巴一天卖出了 571 亿人民币的商品，这个数字达到了国内最大的零售业巨头苏宁 2013 年全年收入的一半。
即便是线上线下尝试更多的美国零售巨头们，在尝试了关大店开小店、放慢全球扩张、建设品牌店中店、到店取货等无数新措施之后，收效也颇为有限。沃尔玛、百思买、苏宁这样的实体零售商为了避免被颠覆用尽了力气。但现在看来它们只是在减缓这个过程的速度而已。
美国人保罗·纽恩斯、拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》指出，现在的创新，不像过去，是在原来基础上的继续递进式的演进，而是彻底的破坏性创新，彻底的颠覆性创新，也即“大爆炸式创新”，它有三大特征。
第一，无可遵循的战略。现在用的战略过去找不到，必须自己创新。
第二，无法控制的增长。过去的增长是，今年增长10%，明年争取增长12%，现在是倍速增长，也即“荷塘效应”——荷叶在池塘里面每天增长一倍。马云曾经说过，他现在根本不去想“增长”了；当时，网上交易额已经到了一万亿，而全球实体店能够做到一万亿的只有沃尔玛。马云说，增长是倍速的增长，非常非常快。为什么？这个网太大了，涵盖全球。过去没有办法做到，为什么？因为你的覆盖太少了。
第三，无法阻挡的发展。不仅是这一块业务，整个业务的发展都可以非常非常大。
此外，两位作者还指出，如果你抓住了一次颠覆性创新的机会，必须赶快找下一次，否则你自己会被颠覆。
这就是说，互联网时代给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念。
首先是颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计，否则你的产品是没人要的。
其次是颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始，因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。
再次是颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂还是做世界创牌中心的问题。
所有的用户，都有他的个性。整齐划一的产品，肯定不行。美国人查克·马丁写的《决胜移动终端》指出，消费者现在是“在购物”，不是“去购物”，随时随地，在家里，车上，走在马路上，都可以购物。而且，如果体验不好，就能把他的感受变成新闻直播，这样的案例太多了。
在互联网时代，康德“人是目的，不是工具”的教诲尤其值得倾听和践行。康德说，每个人不管是你自己还是他人，都不能把自己和他人当成工具，因为人本身就是目的。员工、消费者、企业领导者、合作伙伴等等都是如此。所以才可以这样说，跨文化的融合本身就是一个伪命题，如果你能够尊重人，不管哪个国家的人其实都一样，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但营养是它的本质。
由此看来，企业的核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果有了这个能力，就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。
时代的大河在迅速流动，我们还站在老地方不动，又怎么能跟上时代的步伐呢？
无边界的市场
2008年，美国次贷危机不断加剧并演变成一场席卷全球的国际金融危机，美国、日本和欧元区经济相继陷入衰退。中国是唯一一个没有出现信贷危机的大国，似乎很值得骄傲一把的。但经济全球化背景下，“山雨欲来风满楼”，中国企业也正面临着前所未有的挑战，大有一步跟不上、步步跟不上的架势。
但是，在很多企业越来越迷茫、越来越举步维艰的时候，为什么有的企业却能在一夜之间变成巨头了呢？再比如，过去我们做企业特别强调专注，可今天越来越多的企业“不务正业”，这是为什么呢？
特别是一些有名的企业也不务正业了，像阿里巴巴，本来做互联网做得好好的，却已经开始在线下做物流了。物流企业顺丰做得好好的，却忽然宣布开始做它的嘿客，也叫线下便利店。本来互联网和通信没有什么区别的，微信的出现却颠覆了中国移动、中国网通、中国联通这三大通信运营商。
还有麦当劳也搞起了跨行业经营。作为全球的知名餐饮品牌，麦当劳在英国的身份是最大的图书经销商，而不是餐饮经销商。我们知道，在中国麦当劳是卖汉堡的，是吃饭的地方。但是在英国，麦当劳是卖书的地方；并且预计在未来两年内，麦当劳在英国的图书销售量将达到1500万册，营业额超过10亿欧元，相当于人民币100亿。你看，麦当劳卖书比卖汉堡还要赚的多。
当谷歌推出免费的谷歌地图时，像往常一样，公司只是希望通过整合更多数字化信息来吸引眼球，从而进行广告推广。但从一开始，这款应用就在各个战略层面超越了昂贵的GPS设备。它不但更加便宜（干脆免费），还能提供实时更新。更棒的是，它还可以同其他的智能手机应用——如搜索结果、地图、邮件和联系人等关联在一起，提供了一套能提高客户亲密度的完整解决方案。果不其然，谷歌地图上市仅18个月，就夺走GPS设备85%的市场份额。
谷歌本来是做互联网搜索的，现在却开始做汽车了，据说无人驾驶汽车已经被谷歌推出。风马牛不相及的企业开始相互结合，企业的原有边界被轻松跨越。而对于那些不务正业的企业而言，它们并不是经营得一塌糊涂，相反还做得风生水起，甚至成为让人艳羡的龙头老大。
再比如苹果手机，过去就是一个通讯工具，但是到了现在，你会发现苹果手机里还有导航、有地图、有各种在过去与手机沾不上边的东西。所以，后来做专业导航仪的公司发现，他们的真正竞争对手竟然不是同行，而是一个做手机的苹果公司。这种无边界竞争现象，在如今的商业领域已经随处可见，不足为奇。
以智能手机为例，它的问世，取代了许多单一功能产品，如数码相机、计算器、日程管理器、闹钟、邮件阅读器。而且在不久的将来，可能还会占领手持游戏设备、电子书阅读器、摄像机和笔记本电脑市场。
几年前没几个人能预测出小米现在的规模，我们知道无边界竞争蕴藏着很大的力量，但还是低估这种颠覆性的能量。
信息技术的最新发展再次改变了商业世界的游戏规则，成本和价格一降再降。对传统创新者而言，摆在面前的挑战是：能否创造出深受欢迎的产品，在市场价格走低的情况下，顾客依然愿意花高价购买。
如今，利用最先进的信息技术，创新者开发出了质优价廉的新产品和服务，并打入主流市场。在当下这种充分互联、时时在线的世界，这些令人耳目一新的产品更好地融入到了人们生活和工作的方方面面。此外，对新产品的任何溢美之词都能像热门YouTube视频一样，瞬间传遍全球。
唾手可得的市场意见、事实和比较数据，基本勾勒出了完整的市场图景，为无边界竞争者的迅速成功提供了帮助。如今，开发者创造和推出颠覆性产品时所用的信息平台，也是消费者相互沟通、分享心得的平台。
此外，无处不在的移动网络也令零售方式进入到一个全新时代。卖家无需费心思向潜在客户做宣传，消费者就能随时随地从其他消费者那里，收集到价格、质量、服务信息。这类量身定制、如影随形的广告宣传往往来自熟人推荐。
有了近乎完美的市场信息，消费者会更加精明，他们不会因为狂轰滥炸的广告就购买某个二流产品。他们会等待自己心仪的产品问世，包括智能手机、3D电视机、电动汽车、太阳能设备等。差强人意的产品完全不入消费者的法眼。
的确，无边界竞争使行业界限变得越来越模糊，市场已经进入了无边界竞争状态。我们光是感叹肯定无益，了解它、理解它、领悟它，并且运用它以指导经营实践，才是最赋有智慧、也最具实用价值的选择。
无边界竞争战略框架
在移动网络、新能源等技术创新引领下，各类新产品、技术更新换代节奏早已突破“应运而生”的思维定式，而更热衷于先声夺人，创造需求，引领潮流。企业乃至整个行业的生死轮回周期大大缩短，不同商业模式的新陈更迭空前加速，跨国资本流动空前活跃，经济全球化与区域一体化趋势不可阻挡。
面对突如其来的变化，人类显得有些猝不及防，可能有某些国家因执着于过去而可能错过未来，某些行业因转型乏力而日薄西山，某些企业因抱守残缺而走向穷途末路。
对于企业而言，过去对科学知识、技术的学院派认知和评价现已不适应颠覆性创新的挑战。若没有跨学科、跨界的理念、没有参透新技术的颠覆性力量、没有各创新要素或资源协同的本领，就无法与他人的颠覆性创新策略相抗衡。此外，我们不仅要关注整体的颠覆性效果，还要特别重视细分领域的技术革新。人们常常津津乐道的技术创新，有的只是工艺上小的改良，但也产生了巨大的历史推力。新的科技变革，往往是由众多小革新汇聚成大变革。
对于企业战略与管理而言，不要指望未来市场能够平衡稳定给出足够的时间寻找立足点。站在旧市场中再高的点，也难以看清新市场的进路。今天的企业要学会适应市场颠覆性的更迭，会主动应变，要有抓住机遇、战胜挑战的能力。关键是能够根据边缘、细分或新兴的市场的特定需求，早于对手把创新战略的策划力、创新资源的配置力、创新目标的执行力整合为对市场的创新颠覆力。
历史上，机遇偏爱有准备的头脑；机遇则偏爱于有活力、有胆识的新组织、新机制。无疑，“颠覆性”作为“创新”的显著特质，在诸多领域具有明显的副作用和不确定性。然而，这绝不意味着企业只能无可作为，等待宿命。
这恰如一位风险投资专家对风投的“移动靶射击”之说——若瞄准今天，只能击中昨天；若想击中明天，就要瞄准后天。人类面临重大决策时，正需具备这种前瞻性思维。也就是说，我们的企业要建立无边界竞争战略框架，未雨绸缪，以赢得新商业环境下的发展。具体可以有以下几点作为：
一、跟上时代步伐，升级创新观念。企业要能与时俱进，及时升级自身的观念体系。倡导以人为本、原创优先、应用引领、开放共享的科技观、创新观，树立与开发者、用户、消费者共建共赢的市场观、成长观。要能以“广谱、宽带、全频”的理念来认知及评价当代的科学知识、技术体系，以及包括工程、设计、工艺、市场渠道、服务等从知识到产品/服务的创新活动，能从颠覆性创新效果出发，全面发展相适应的能力。
二、紧盯创新资源，努力找寻突破口。创新需要高质量的交叉学科发展成果，需要高水准的技术融合、跨界技术，所以企业应该关注最新的前沿科技，并在其中找寻自己创新的突破口。
三、以变治变，优化创新管理。要从市场需求和创新规律出发，不断变革和优化对创新的管理。要从基于资源的管理转向基于能力的管理，从面向目标的管理转向面向机遇的管理，从依赖制度体系的管理转向依靠全员参与的管理，学会构建应变型的组织流程，面向迅速变化的技术创新步伐能实现最小切换成本战略调整，不断推进学习型、研发型、创新型的组织建设。
四、尝试组合，活化创新空间。创新要素的无阻滞流动、创新资源无障碍组合是产生新创新的基本条件。很多新的模式都是来自知识、方法、手段和资源自由组合的探索。创新者要努力利用一切有力条件，让创新要素充分流动与自由组合，让创新资源得到最大化的利用。
五、精益细节，增值创新流程。颠覆性模式一般讲求三个要点：既技术的市场指向、创新速度、以及所造成的不对称优势。评价创新模式也要体现三方面要求：是否有利于创新的资源整合、有利于创新流程的建构、有利于创新价值的重塑。创新者要以积极的策略和充分信心引导全员创新，让创造力渗入到每个创新环节。
六、远近兼顾，实现创新使命。企业可用愿景昭示使命，通过责任创导使命，通过行动履行使命。创新者对自己的责任就是正心诚意，树立以创新谋求发展的正确价值导向；创新者对创新组织的责任，在于自主实施创新战略，引导创新组织发现创新的方位，形成能融合多模式创新的发展流程，主动开拓新业务、新方向、新市场，强化技术积累和技术融合，强化创新要素间、创新资源间、创新环节间、创新模块间的合力协同。
过去，小企业、非主流企业主要使用颠覆性创新策略；在如今的无边界竞争时代，不管是大小企业、新手老手都在应用这样的模式或策略；过去，在传统产业、高技术领域、本土市场上才会上演颠覆性创新的事例，在如今的无边界竞争时代，不论是传统产业还是新兴产业、本土市场还是他国市场、维持现有市场还是准备进入的新兴市场，企业都在想方设法应用颠覆性创新策略。全球正进入大规模、长周期的颠覆性创新群集阶段。所以说，凡是准备参与无边界竞争的企业，都应该尽早建立自己的战略框架，而不是临时抱佛脚、病急乱投医。
竞争力群组与竞争指数
企业需要健康的新陈代谢和持续的进化。柯达固守着即将过时的传统相机利润假象，没有将耗费巨资的研发所创造的价值付诸实践；诺基亚虽然没能抓住智能手机的浪潮，好歹还懂得将过时的资源和无用的臃肿，及时移交给尚对残余价值有需求的下家（微软），自己得以清爽地转变为轻资产的专利公司，寻找新生；IBM能够在每个潮头初露端倪的时候，都尽早发现危机，及时转型升级，才有大象跳舞的神话。
这三种新陈代谢的策略与时机的把握，便直接产生了不同的企业谋生或者进化效果。那么，还有没有更好的策略呢？有，那就是造就一个竞争力群组，共同创造企业的竞争力。
打比方说，要想成为森林之王，最好是组成一个兽群，也许是比吃掉这些小动物，变成一个臃肿的庞然大物更加正确的选择。冰川时代来临时，是兽群的迁徙还是恐龙的生存更容易呢？这应该是一个显而易见的问题。
看看从乔布斯回归开始，着力打造的电脑、智能手机、平板电脑等产品共同组成、共生共荣的竞争力群组，我们就会明白这个道理。其实，其成功背后，也是依托于强大的外部竞争力群组：近200家覆盖全球的供应商体系；超过250亿首歌曲的世界第一数字音乐商店；覆盖全球的音乐内容提供商；苹果应用商店超过120万个软件应用的900万个注册开发者……
为了扶持这个竞争力群组，苹果曾经出资垄断重要部件，出资帮助康宁研发屏幕玻璃技术，出资帮助合作伙伴在中国建立电镀铝板材料工厂，在软件应用商店发展初期进行造星运动，扶持“愤怒的小鸟”等热门应用……
中国的互联网公司其实也在打造竞争力群组，也学会了在商业竞争中“打群架”。阿里巴巴和腾讯半年超过750亿元的投资和并购，就是在打造强大的竞争力群组。如果说阿里巴巴的一系列投资缺乏有效整合，更像是上市前的实用主义炒作，腾讯从投资搜狗之后学会的非控股投资，则更容易依托于微信的超级入口快速推动竞争力群组融合。
再拿小米手机为例。公司成立三年时间小米总共只发布了6款手机，第一年发布了小米1，第二年发布了小米2，第三年发布了小米3，这中间他们发布了红米和红米Note，前不久发布了小米4。到今天为止，四年半时间他们发布了6款手机，相当于每年只做了一款半手机。今天在市场上还在卖的只有4款手机，小米3、小米4、红米、红米Note，这也形成了小米手机的竞争群组。
到今天为止，盘点小米公司的业绩，可以归纳为实际上形成的三个业务或者平台：第一是手机硬件，第二是MIUI的软件和互联网服务的平台，第三是小米网。因为他们的手机主要是通过电商销售，这个电商还不是天猫、淘宝和京东，这个电商是小米自营的，他们主要卖小米和小米周边产品，短短三年时间就电商而言小米也成了中国第三大电商公司，除了阿里和京东之外的第三大。扩大一点说，这都应该属于公司下面的竞争群组。
我们这里所说的竞争群组，既可以是企业的一组产品集合，也可以是相关的一组企业，它们对外都形成了协调统一的竞争力。尤其是在无边界竞争的今天，企业只靠自己或者一个产品单打独斗，生存和发展的压力可想而知。而通过竞争群组来展开竞争，此种力量自然是单打独斗不可比拟的。
